1、酒店经营整体环境变差

　　近年来，东莞的制造业由于各种原因经营困难，经济效益下降，整个制造业处于不景气状态。以制造业为依托的东莞酒店业对商务和会议客源的依赖度非常高。据统计，东莞星级酒店商务和会议客源占比接近70%。东莞制造业的停产、减产或转移导致市场对酒店业的需求减少，对东莞酒店业的商务和会议客源形成巨大冲击。

　　中央“八项规定”和“六项禁令”和反腐倡廉风暴动真格，来真家伙，导致公务消费大幅下降，严重影响东莞酒店业的餐饮客源、娱乐客源及会议客源。

　　2014年2月以来，东莞的扫黄在上级领导以及央视的高压环境下确实是真刀真枪地实干，而且持续的时间比较长，使本已脆弱的酒店业雪上加霜，导致东莞酒店的娱乐行业伤筋动骨，整体萧条。

　　2、文化底蕴不足

　　从整体来看，东莞酒店业在物质文化上比较重视硬件的建设，忽视软件的建设。具体来讲，东莞酒店的建筑外观宏伟，内部装潢讲究，配套设施完善，但员工与酒店老板大多只是雇佣劳动关系，老板出钱，员工出力，老板给多少钱，员工干多少活，只是一种劳动与金钱简单交换的打工文化。

　　3、酒店人才短缺

　　东莞酒店不仅有“三个断层”，即年龄结构断层,有一定经验的中年人留不住，青年人跳槽频繁；人才层次结构断层，一般性的人才较多, 拔尖型人才留不住；文化断层，传统文化和现代文化脱节，中方文化和西方文化融合度不高，而且还有“四个缺乏”，即有学历、有技术的人才缺乏；经营型、复合型的人才缺乏；有国际视野、熟练掌握中西方跨文化交流的人才缺乏；高层次、高能力的人才缺乏。

　　4、酒店产业链条不够完整

　　酒店经营的对象不仅仅是来店消费的顾客，而且是与顾客吃住相联系的酒店用品，诸多的酒店用品形成一个完整的产业链。东莞餐饮酒店的密度和规模比广州还大，但东莞餐饮酒店行业缺乏相关酒店用品的交易平台，产业链条严重脱节。

　　5、品牌形象不佳

　　不少东莞酒店的品牌意识淡薄，没有从战略高度对品牌经营管理给予重视，缺乏品牌运作的战略规划，品牌营销策略还没有深入人心，具体表现在经营过程中过分追求客房出租率、房价、财务状况等短期收益，不太注重长期业绩和品牌建设。

　　6、营业收入快速下降

　　由于东莞酒店经营的大环境发生了重大变化，东莞酒店的营业总收入呈快速下降的趋势。据东莞市统计局2013年上半年数据显示，2013年上半年全市限额以上住宿餐饮业营业额平均下降4%，高档消费下降明显，五星级酒店营业额下降8%，四星级酒店营业额下降6.7%。东莞不少的酒店由于收入大幅度减少，都处在亏损或微利经营状态，正在努力奋斗和苦苦挣扎。

　　7、经营成本直线上升

　　人力成本是酒店经营成本的重要组成部分。按国际惯例，人工成本在酒店经营成本中所占比例在20%-30%之间为合理。目前东莞不少酒店的这个比例已经超过30%。东莞酒店正面临“四升一降”（物业成本、能源费用、原材料成本、人员成本不断上涨，企业利润率不断下降) 的严峻局面。东莞酒店不仅显性的人力成本在快速上升，而且隐性的人力成本也在不断增加。

　　8、价格和客源竞争激烈

　　东莞是全世界星级酒店最为密集的区域，酒店的高度集中不可避免地带来了价格和客源的激烈竞争，尤其是在东莞酒店经营的整体外部环境发生根本性变化的情况下，不少酒店的经营业绩出现较大的滑坡，有些酒店甚至出现“门可罗雀”的窘境。由于僧多粥少，客源大量减少，酒店为了自身生存的需要，必然使用价格和各种竞争手段，抢夺有限的市场客源，并形成白热化状态。

　　办 法：

　　1、政企同心协力合作，共度东莞酒店难关

　　税收返还、贴息、直接补助是地方政府一种有效的财政工具。动用地方财政资源对本地竞争性企业进行资助，世界各国或多或少都存在这种现象，在国内更是非常普遍。鉴于东莞酒店业在非常特殊环境下经营的现实，东莞市政府可以考虑对于转型比较成功的酒店，以税收返还、贴息、直接补助、减免水电费等方式，帮助酒店共度难关。

　　东莞社科学联可以考虑每年由东莞酒店协会针对东莞酒店存在的热点问题、难点问题，提炼出2至3个课题，由东莞社科联组织专家学者以及酒店高层管理者共同研究，共同探索，共同寻找解决办法。东莞市社会科学界联合会可为东莞酒店业的发展提供智力支持。

　　2、注重酒店战略管理，选择适合发展路径

　　酒店业的发展战略选择是酒店可持续发展的重要组成部分和必不可少的举措。如果选择正确的发展战略，必将事半功倍；如果选择错误的发展战略，肯定事倍功半，甚至南辕北辙，背道而驰。要使酒店可持续发展和兴旺发达，东莞每一家酒店老板和高层经营管理者必须有战略视野，既要分别对酒店的优势、劣势、机会与挑战有透彻的了解，更要对优势、劣势、机会与挑战四大维度进行组合分析，寻求酒店业突围的有效路径和可行方法。

　　3、以人为本留住人才，老板员工共享成果

　　天生我才必有用。垃圾都是放错地方的资源,都能成为资源，更何况是有血有肉、有情感的人。东莞酒店业要加长员工跳槽过于频繁、管理人才流失严重的短板，要在识别人、用好人、留住人方面下足工夫，做好功课。

　　酒店既要成为老板盈利的场所，同时还要成为员工成就自我的平台。老板有梦想，员工也有梦想，虽然梦想不一样，但都有追求和目标。老板和人力资源管理部门要让员工和酒店在经营中共同成长，共同分享发展的成果，共同实现富裕之梦。

　　4、提升个性化服务水平，提高顾客忠诚程度

　　标准化服务是基础，个性化服务是标准化服务的提升。只有把标准化服务和个性化服务有机结合起来，才能最大限度地满足顾客的要求，从而提升顾客的忠诚度，实现酒店的可持续发展。

　　个性化服务是酒店的核心竞争力，是不可复制的，也是无法模仿的。东莞酒店要形成核心竞争力，不仅要把个性化服务当作一种口号、一种形式，更要扎扎实实落实到酒店的日常运营之中。

　　5、努力降低运营成本，构建成本竞争优势

　　酒店必须采取行之有效的措施和手段，使得酒店里的每一个人，上至老板，下至每一个员工，有成本控制的意识，有人人节约成本的良好风气，有成本控制的有效的措施和手段，有成本控制的奖惩机制。东莞酒店要通过精细化管理，练好内功，严格控制酒店的各项经营成本，达到降低成本的目的。

　　6、大力创新营销观念，提升网络营销质量

　　要在高度重视网络营销的基础上，把网络营销和传统营销有机相结合，要向孙悟空同志学习，十八般武艺样样精通，要细心研究不同客户的心理变化以及不同客户市场的规律性，善于用不同的钥匙开不同的门，而不是一条路走到黑。每一个酒店员工的一举一动都可能是酒店最好的营销手段和方式，要能把营销渗透在每一个部门，每一个工作环节，每一个员工的举手投足。

　　东莞酒店业应该学会利用一些知名公共电子商务平台、一些重大电子商务事件，吸引广大消费者的关注，积极创造眼球经济。

　　7、重视培育特色文化，提升核心竞争力和品牌

　　一个酒店要有自己的特色，必须要有自己独具特色的酒店文化和精神底蕴。东莞酒店之间的竞争归根到底是特色文化的竞争。

　　酒店要塑造特色文化，既要遵循酒店文化的一般规律，更要在酒店文化的特色上很下工夫。酒店管理者不仅要从思想上认识特色文化的重要性，而且要有特色文化的理念，更要有特色文化的具体行为，要通过日常的点滴服务体现，要精心呵护和长期培育，要能把酒店的特色文化潜移默化地、润物细无声地融化在员工的心理和行动上。